Menschen mit grenzüberschreitendem Verhalten

Umgang im Beruf und im Privaten: Eine stoisch-psychologische Betrachtung

Einleitung: Die Kunst, Grenzen zu erkennen und zu wahren

Grenzen sind unsichtbare, doch äußerst wirksame Linien, die das eigene Ich von der Außenwelt abgrenzen. Sie zeigen an, was wir zulassen können und wollen, wo unsere Verantwortung beginnt und wo sie endet, und an welchem Punkt das Verhalten anderer unsere Integrität, unsere Werte oder unser psychisches Wohlbefinden berührt.

Grenzen schützen nicht nur vor Überforderung, Vereinnahmung und Verletzung; sie schaffen zugleich eine unverzichtbare Voraussetzung dafür, dass Beziehungen verlässlich gestaltet werden können. Denn erst durch Grenzen wird erkennbar, wie Nähe und Distanz, Respekt und Verbindlichkeit, Selbstbestimmung und gegenseitige Verantwortung gelebt werden sollen. Psychologische Grenzen sind dabei weder starre Mauern noch bloße Belege individueller Empfindlichkeit. Sie sind vielmehr bewegliche Formen der Selbstabgrenzung, die in sozialen Beziehungen wahrgenommen, kommuniziert und, wenn nötig, neu ausgehandelt werden müssen (Moiseeva et al., 2020).

In einer Arbeitswelt, in der digitale Erreichbarkeit, mobile Kommunikation und flexible Arbeitsformen längst selbstverständlich geworden sind, durchdringen sich berufliche und private Lebensbereiche an vielen Stellen zunehmend. Gerade dadurch wird der bewusste Umgang mit Grenzen zu einer persönlichen wie beruflichen Aufgabe, die sich nicht nebenbei erledigen lässt. Im Berufsalltag, in der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen, im Unterricht, in der Pflege, in Beratungssituationen oder in Führungsverantwortung begegnen uns immer wieder Situationen, in denen Grenzen erprobt, verschoben oder schlicht übergangen werden. Zugleich zeigt die europäische Forschung, dass solche Entgrenzungsprozesse nicht allein aus individuellen Entscheidungen hervorgehen. Sie werden ebenso durch Arbeitsorganisation, digitale Technologien, implizite Erwartungen und betriebliche Kulturen geprägt, die Verfügbarkeit, Geschwindigkeit oder Anpassungsbereitschaft begünstigen (Eurofound, 2023; EU-OSHA, 2024a).

An dieser Stelle setzt der Stoizismus an: nicht als Lehre, die verspräche, äußere Umstände vollständig beherrschbar zu machen, sondern als philosophische Schule der Antike, die den Blick auf die eigene Urteilskraft, Selbstführung und Handlungsfähigkeit richtet. Besonders bei Epiktet steht die Unterscheidung zwischen dem, was in unserer Verfügung liegt, und dem, was außerhalb unserer Verfügung steht, im Mittelpunkt. Epiktet formuliert dies im „Handbüchlein der Moral" unmissverständlich:

„Von den Dingen sind einige in unserer Macht, andere nicht. In unserer Macht sind Meinung, Streben, Begehren, Abneigung, kurz: alles, was uns selbst betrifft. Nicht in unserer Macht sind der Körper, Besitz, Ruf, Ämter, kurz: alles, was nicht uns selbst betrifft." (Epiktet, 2019, „Handbüchlein der Moral", 1)

Zu ersterem gehören vor allem unsere Urteile, Entscheidungen, Absichten und konkreten Handlungen; zu letzterem zählen viele äußere Ereignisse ebenso wie die Entscheidungen, Reaktionen und Bewertungen anderer Menschen. Für den Umgang mit Grenzüberschreitungen ist diese Unterscheidung von besonderem Gewicht, weil sie weder in Passivität noch in Selbstbeschuldigung münden muss. Sie kann vielmehr helfen, Verantwortung genauer zu verorten: Ich trage keine Verantwortung dafür, dass ein anderer Mensch eine Grenze verletzt; ich trage aber sehr wohl Verantwortung dafür, wie ich die Situation beurteile, welche Grenze ich benenne, welche Unterstützung ich Suche und welche Konsequenz ich daraus ziehe.

Gerade im Umgang mit grenzüberschreitendem Verhalten gewinnt diese Unterscheidung praktische Schärfe. Sie verhindert einerseits, dass wir uns dem Verhalten anderer Menschen gänzlich ausgeliefert fühlen; andererseits bewahrt sie uns davor, unsere Kraft auf die vergebliche Aufgabe zu richten, die Persönlichkeit, die Motive oder die Reaktionen eines anderen Menschen kontrollieren zu wollen. Zwischen diesen beiden Polen öffnet sich ein Raum für besonnenes Handeln. Wir können innehalten, die Lage prüfen, zwischen Beobachtung und Interpretation unterscheiden, die eigene Grenze wahrnehmen, sie klar benennen und entscheiden, welche Konsequenzen notwendig, angemessen und verantwortbar sind. Stoische Gelassenheit bedeutet in diesem Zusammenhang daher nicht, eine Grenzverletzung innerlich hinunterzuschlucken oder äußerlich zu verharmlosen. Pigliucci (2022) betont ausdrücklich, dass stoische Gelassenheit nicht Gefühllosigkeit ist, sondern die geordnete Fähigkeit, die eigene Reaktion so zu lenken, dass aus dem ersten Affekt keine zusätzliche Eskalation erwächst. Gelassenheit und Konsequenz schließen einander nicht aus; im gelingenden Fall stützen sie sich gegenseitig.

Auch die Forschung zur modernen stoischen Praxis ist inzwischen über eine rein philosophische Selbstdeutung hinausgegangen; sie sollte jedoch mit der nötigen methodischen Vorsicht gelesen werden. Die Berichte aus „Stoic Week" zeigen wiederholt Zusammenhänge zwischen der zeitlich begrenzten Anwendung stoischer Übungen und Veränderungen bei Wohlbefinden, Lebenszufriedenheit und negativen Emotionen (LeBon, 2024). Für die hier verfolgte Fragestellung ist daran vor allem bedeutsam, dass stoische Praxis nicht als abstraktes Ideal verstanden werden muss, sondern als trainierbarer Umgang mit inneren Bewertungen, emotionalen Reaktionen und konkreten Entscheidungssituationen. Gerade dort, wo Grenzen verletzt oder verschoben werden, kann diese Perspektive dazu beitragen, weder vorschnell zu reagieren noch zu erstarren.

Dieser Artikel beleuchtet das Phänomen von Personen, die grenzüberschreitendes oder manipulatives Verhalten zeigen, aus einer psychologisch-philosophischen Perspektive. Im Mittelpunkt steht dabei nicht die vorschnelle Etikettierung einzelner Menschen, sondern die genauere Betrachtung von Verhaltensweisen, Beziehungsmustern und Kontexten, in denen Grenzen verletzt, verschoben oder nicht hinreichend respektiert werden. Gefragt wird, was unter Grenzüberschreitung zu verstehen ist, welche persönlichen, sozialen und strukturellen Hintergründe solches Verhalten begünstigen können und warum Betroffene solche Dynamiken mitunter länger hinnehmen, als ihnen guttut.

Zugleich werden konkrete Handlungsmöglichkeiten für den Berufsalltag aufgezeigt, wobei die stoische Lehre als orientierender Denk- und Handlungsrahmen dient. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, Grenzüberschreitungen zu verharmlosen oder bloß „gelassen" zu ertragen. Im Mittelpunkt steht vielmehr, innere Klarheit mit äußerer Konsequenz zu verbinden: ruhig genug, um nicht vorschnell und impulsiv zu reagieren, und zugleich bestimmt genug, um die eigene Würde, Integrität und Handlungsfähigkeit zu schützen. Für eine solche Betrachtung ist es wesentlich, zwischen einer Person und ihrem Verhalten zu unterscheiden. Menschen lassen sich nicht aufgrund einzelner Konfliktsituationen als „narzisstisch", „manipulativ" oder „toxisch" charakterisieren. Sie können vielmehr in bestimmten Situationen entsprechende Verhaltensweisen oder Interaktionsmuster zeigen, die verstanden, begrenzt und professionell beantwortet werden müssen. Eine klinische Diagnose wiederum setzt eine fachgerechte diagnostische Prüfung voraus und darf nicht aus einzelnen beruflichen Konflikten abgeleitet werden. Diese Unterscheidung ist entscheidend, um Stigmatisierung zu vermeiden und gleichzeitig nicht zu verharmlosen, dass belastende Interaktionsmuster für Betroffene reale Folgen haben (Renneberg & Herpertz, 2021).

Definition: Was bedeutet „grenzüberschreitend"?

Der Begriff „grenzüberschreitend" bezeichnet in diesem Artikel ein Verhalten, das persönliche, emotionale, soziale oder professionelle Grenzen einer anderen Person missachtet, unterläuft oder verletzt. Eine solche Grenzverletzung kann bewusst erfolgen, sie muss es aber nicht. Sie kann ebenso aus Unachtsamkeit, fehlender Selbstreflexion, unterschiedlichen Erwartungen, Rollenkonflikten oder einer nicht hinreichend geklärten Organisationskultur entstehen. Gerade deshalb ist es wichtig, den Begriff nicht vorschnell moralisch zu verengen, sondern zunächst genau zu beschreiben, welche Grenze berührt ist und welche Wirkung das Verhalten entfaltet. Grenzen können körperlicher Natur sein, etwa im Hinblick auf persönlichen Raum oder körperliche Nähe; sie können die Privatsphäre betreffen oder psychischer Art sein, etwa dort, wo Respekt, Autonomie, Vertraulichkeit und emotionale Sicherheit auf dem Spiel stehen. Im beruflichen Kontext kommen zusätzlich Rollen-, Zuständigkeits-, Zeit- und Machtgrenzen hinzu, die für professionelle Beziehungen besonders bedeutsam sind (Moiseeva et al., 2020; Eurofound & EU-OSHA, 2014).

Aus psychologischer Sicht sind Grenzen wesentlich für Selbstbestimmung, Beziehungsgestaltung und soziale Funktionsfähigkeit. Sie markieren nicht lediglich, wo „ein Individuum aufhört und ein anderes beginnt", sondern sie strukturieren Erwartungen darüber, welche Formen von Nähe, Einflussnahme, Unterstützung und Verpflichtung in einer Beziehung angemessen sind. Gesunde Grenzen sind deshalb zugleich stabil und flexibel. Stabil müssen sie dort sein, wo Würde, körperliche Unversehrtheit, Sicherheit oder grundlegende Rechte betroffen sind; flexibel können sie dort sein, wo unterschiedliche Lebensstile, Kommunikationsformen und persönliche Bedürfnisse aufeinandertreffen. Gerade diese doppelte Qualität macht Grenzen anspruchsvoll: Sie sollen schützen, ohne Beziehungen unnötig zu verhärten, und sie sollen offen genug bleiben, ohne beliebig zu werden. Eine professionelle Grenze kann daher anders aussehen als eine Grenze in einer Freundschaft, ohne dass eine der beiden Formen grundsätzlich „richtiger" wäre (Moiseeva et al., 2020).

Der Stoizismus betont in diesem Zusammenhang nicht, dass wir jede Behandlung durch andere einfach hinnehmen sollen. Epiktets grundlegende Unterscheidung richtet die Aufmerksamkeit vielmehr darauf, welche Teile einer Situation unserer eigenen Urteilskraft und Handlung unterliegen und welche nicht. Gerade die stoische Praxis des Prüfens von Eindrücken kann helfen, zwischen dem tatsächlichen Verhalten einer anderen Person und der spontanen Deutung dieses Verhaltens zu unterscheiden (Epiktet, 2019). Eine Grenzverletzung bleibt eine Grenzverletzung, auch wenn ich mich entscheide, nicht in Wut zu reagieren. Die stoische Frage lautet deshalb nicht: „Wie kann ich verhindern, dass mich das berührt?", sondern: „Wie kann ich die Situation so beurteilen und beantworten, dass ich weder meine Würde aufgebe noch unnötig Schaden zufüge?" Damit wird Stoizismus nicht zu einer Haltung des Erduldens, sondern zu einer Praxis geordneter Selbstführung.

Aktuelle Forschung zur digitalen Erreichbarkeit und technologiegestützten Zusatzarbeit zeigt, dass verschwimmende Arbeits- und Privatgrenzen mit Work-Family-Konflikten und wahrgenommenem Stress verbunden sind. In einer französischen Querschnittsstudie mit 221 Beschäftigten war technologiegestützte Zusatzarbeit außerhalb der regulären Arbeitszeit mit stärkerem Work-Family-Konflikt verbunden, der wiederum mit höherem Stresserleben einherging (Giunchi et al., 2023). Die europäische Forschung zur „Always-on"-Kultur kommt zu einem ähnlichen Grundbefund: Digitale Erreichbarkeit ist nicht an sich problematisch, wird aber dann zur Belastung, wenn sie mit langen Arbeitszeiten, unklaren Erwartungen, unausgesprochener Verfügbarkeit oder unzureichender Erholung einhergeht (Eurofound, 2023). Gerade daran zeigt sich, dass Grenzüberschreitungen nicht nur im offenen Konflikt sichtbar werden. Sie können auch leise entstehen, wenn aus Ausnahmen Gewohnheiten werden und aus Gewohnheiten Erwartungen.

Allgemeine und individuelle Grenzen: Gibt es eine gemeinsame Linie?

Grenzen lassen sich weder ausschließlich allgemein noch ausschließlich individuell verstehen. Für eine professionelle und zugleich lebensnahe Betrachtung ist deshalb eine zweistufige Unterscheidung hilfreich. Auf der einen Seite stehen Mindestgrenzen, die unabhängig vom subjektiven Empfinden einzelner Personen gelten und durch Würde, Unversehrtheit, Recht, Ethik und institutionelle Verantwortung gestützt werden. Auf der anderen Seite stehen individuelle Grenzen, die aus Persönlichkeit, Biografie, Rolle, aktueller Belastung und Beziehungskontext hervorgehen. Erst wenn beide Ebenen gemeinsam betrachtet werden, entsteht eine wirklich differenzierte Einschätzung: Nicht jede unangenehme oder irritierende Situation ist bereits eine objektive Grenzverletzung; umgekehrt wird eine objektive Grenzverletzung nicht dadurch legitim, dass die betroffene Person sie zunächst hinnimmt, relativiert oder aus Unsicherheit nicht anspricht.

Auf der ersten Ebene stehen allgemeine Mindestgrenzen. Sie ergeben sich aus Menschenwürde, körperlicher und psychischer Unversehrtheit, geltendem Recht, professioneller Ethik und organisationalen Regeln. Hierzu gehört etwa das Recht, nicht bedroht, erniedrigt, diskriminiert, körperlich bedrängt oder dauerhaft einer gesundheitlich relevanten Überlastung ausgesetzt zu werden. Solche Grenzen gelten unabhängig davon, ob eine einzelne Person besonders belastbar, konfliktscheu, angepasst oder tolerant ist. Gerade darin liegt ihre Schutzfunktion: Sie dürfen nicht erst dann ernst genommen werden, wenn Betroffene bereits deutlich sichtbar leiden oder sich mit großer Entschiedenheit wehren. Die europäische arbeitswissenschaftliche Forschung versteht psychosoziale Risiken ausdrücklich nicht nur als individuelle Empfindungen, sondern als Risiken, die aus Arbeitsorganisation, Arbeitsintensität, Arbeitszeit, sozialen Beziehungen und anderen Merkmalen der Arbeit entstehen (Eurofound & EU-OSHA, 2014; Europäische Kommission, 2021).

Auf der zweiten Ebene stehen individuelle Grenzen. Sie hängen unter anderem von Persönlichkeit, Lebensgeschichte, kulturellen Erfahrungen, beruflicher Rolle, aktueller Belastung und Beziehungskontext ab. Was für die eine Person als klare, hilfreiche Direktheit erscheint, kann für eine andere bereits beschämend oder überfordernd wirken. Jemand arbeitet gelegentlich abends konzentriert weiter und erlebt dies als selbstbestimmten Spielraum; eine andere Person empfindet dieselbe Erwartung als massiven Eingriff in Erholung, Familienleben oder persönliche Stabilität. Auch Nähe und Distanz unterscheiden sich: Für manche kann ein spontanes vertrauliches Gespräch im Büro entlastend sein, während es für andere die professionelle Grenze überschreitet. Moiseeva et al. (2020) beschreiben gerade die Verbindung von Stabilität und Dynamik als Kennzeichen eines funktionalen Grenzsystems. Grenzen brauchen Verlässlichkeit, müssen aber zugleich auf unterschiedliche Rollen, Situationen und Beziehungsmuster reagieren können.

Konkrete Beispiele machen diese Unterscheidung greifbar. Wenn ein Vorgesetzter eine Mitarbeiterin im Meeting beschimpft, liegt eine allgemeine Grenzverletzung vor, weil Würde und respektvolle Kommunikation unmittelbar berührt sind. Wenn derselbe Vorgesetzte dagegen sehr direkt sagt: „Der Bericht ist fachlich noch nicht tragfähig", muss dies nicht automatisch eine Grenzüberschreitung darstellen. Entscheidend sind hier Sachbezug, Ton, Kontext, Häufigkeit und die Möglichkeit zur Klärung. Ähnlich verhält es sich mit Nachrichten nach Feierabend. Eine kurze Nachricht außerhalb der Arbeitszeit ist nicht in jedem Fall problematisch. Wird daraus jedoch eine unausgesprochene Erwartung ständiger Verfügbarkeit, entsteht eine arbeitsbezogene Entgrenzung, die Erholung und Gesundheit beeinträchtigt. Europäische Forschung zur Arbeitszeit und zum Recht auf Nichterreichbarkeit weist darauf hin, dass dauerhafte Erreichbarkeit und zusätzliche Arbeit außerhalb vertraglicher Arbeitszeiten mit Belastungen für Erholung, Gesundheit und Arbeitszufriedenheit verbunden sind (Eurofound, 2023; Ahlers, 2026). Im privaten Bereich gilt Entsprechendes: Körperliche Nähe ohne Zustimmung ist eine klare Grenzverletzung; ob tägliche Anrufe, unangekündigte Besuche oder Fragen nach persönlichen Themen als zu viel erlebt werden, hängt zusätzlich von den jeweiligen Bedürfnissen, Beziehungsmustern und Vereinbarungen ab.

Für den praktischen Umgang folgt daraus eine wichtige Konsequenz: Allgemeine Grenzen müssen nicht erst ausführlich gerechtfertigt werden. Sie dürfen klar benannt und, wenn erforderlich, institutionell geschützt werden. Individuelle Grenzen sollten dagegen möglichst konkret kommuniziert werden, weil andere Menschen sie nicht immer erkennen oder richtig einschätzen können. Hilfreiche Formulierungen sind etwa: „Für mich ist diese Grenze erreicht, wenn …" oder: „Ich verstehe, dass du das anders meinst; für mich ist es dennoch zu viel." Aus stoischer Sicht verbindet diese Unterscheidung Gerechtigkeit und Mäßigung. Gerechtigkeit verlangt, die Würde und berechtigten Interessen aller Beteiligten ernst zu nehmen; Mäßigung verhindert zugleich, jede Irritation sofort als schwerwiegende Grenzverletzung zu interpretieren. Mut braucht es, um die eigene Grenze auszusprechen, gerade wenn dies unbequem ist; Weisheit braucht es, um zu entscheiden, welche Grenze tatsächlich betroffen ist, welche Verantwortung wem zukommt und welche Reaktion angemessen bleibt.

Aktuelle europäische Literatur verschiebt den Blick zusätzlich von der rein persönlichen Grenzsetzung hin zu organisationalen und politischen Schutzaufgaben. EU-OSHA beschreibt digitale Technologien, künstliche Intelligenz, algorithmisches Management, digitale Plattformarbeit und mobile Arbeit als Konstellationen, in denen neue psychosoziale Risiken entstehen. Dazu gehören unter anderem erhöhte Arbeitsintensität, Zeitdruck, Unsicherheit, Überwachung und eine stärkere Durchdringung des Privatlebens durch digitale Arbeitsmittel (EU-OSHA, 2024a). Damit wird deutlich: Individuelle Selbstabgrenzung bleibt wichtig, reicht aber nicht aus, wenn Arbeitsorganisation, Führung oder technische Systeme dauerhafte Verfügbarkeit, Beschleunigung oder Kontrolle begünstigen. Das Recht auf Nichterreichbarkeit ist deshalb nicht nur eine Frage persönlicher Selbstdisziplin, sondern ebenso eine Frage betrieblicher Vereinbarungen, verbindlicher Kommunikationskulturen und organisatorischer Gestaltung (Eurofound, 2023).

Hintergründe: Warum zeigen Menschen grenzüberschreitendes Verhalten?

Die Ursachen grenzüberschreitenden Verhaltens sind vielschichtig und lassen sich nicht auf eine einzige psychologische Erklärung zurückführen. Oft wirken mehrere Ebenen zusammen. Machtgefälle können eine wichtige Rolle spielen, weil Personen in hierarchisch privilegierten Positionen größere Möglichkeiten haben, eigene Interessen durchzusetzen, Deutungen zu bestimmen oder Widerstand zu übergehen. Hinzu kommen mangelnde Selbstreflexion, eingeschränkte Empathie, erlernte Interaktionsmuster, unklare Rollen, organisationale Normen und die Erfahrung, dass Grenzverletzungen keine erkennbaren Folgen nach sich ziehen. In anderen Situationen geht es weniger um Absicht als um Unwissenheit, Unachtsamkeit oder unterschiedliche Vorstellungen davon, was angemessen, zumutbar oder professionell ist. Gerade deshalb sollte eine sorgfältige Analyse nicht vorschnell vom Verhalten auf Charakter oder Motiv schließen. Sie sollte zunächst beschreiben, was konkret geschieht, in welchem Kontext es geschieht, welche Wirkung es entfaltet und welche Grenze dadurch berührt oder verletzt wird.

Aktuelle europäische Studien ermöglichen hierzu eine wichtige Differenzierung. Eine Untersuchung der Universität Bonn mit 640 Führungskräften und 1.259 direkt unterstellten Beschäftigten deutet darauf hin, dass ein moderates Maß narzisstischer Merkmale bei Führungskräften mit höherer Zufriedenheit mit der Führung verbunden ist, während ein stärker ausgeprägtes Maß an narzisstischer Rivalität und Aggressivität eher mit ungünstigen Führungserfahrungen einhergeht (Blickle et al., 2023). Ergänzend zeigt die Forschung der Universität Bamberg, dass ausgeprägte narzisstische Rivalität insbesondere dann mit destruktivem Führungsverhalten verbunden ist, wenn Führungskräfte das Verhalten von Mitarbeitenden als Angriff auf die eigene Rolle oder auf die Organisation deuten (Gauglitz & Schyns, 2024). Diese Befunde sprechen gegen eine einfache Gleichsetzung von Narzissmus und problematischer Führung. Entscheidend sind vielmehr Ausprägung, Kontext, Selbstregulation, organisationale Rahmenbedingungen und die konkreten Folgen des Verhaltens für die betroffenen Personen und die Zusammenarbeit.

Aus stoischer Sicht ist es daher sinnvoll, mögliche Hintergründe zu verstehen, ohne daraus die Verpflichtung abzuleiten, das Innenleben einer anderen Person vollständig erklären zu müssen, bevor man handelt. Die leitenden Fragen bleiben näher am Beobachtbaren und am eigenen Handlungsspielraum: Was geschieht konkret? Welche Wirkung hat es? Welche Verantwortung liegt bei mir, welche nicht? Und welche Grenze ist jetzt zu schützen? Die stoische Perspektive ergänzt damit eine psychologische Haltung, die ebenfalls Zurückhaltung gegenüber vorschnellen Diagnosen und Motivzuschreibungen empfiehlt. Wer versucht, die Motive des Gegenübers sicher zu erraten, kann sich leicht in Spekulationen verlieren und dadurch die eigene Handlungsfähigkeit schwächen. Wer sich dagegen auf beobachtbares Verhalten, verlässliche Werte, klare Verantwortungsgrenzen und realistische nächste Schritte konzentriert, gewinnt Orientierung. Darin liegt eine praktische Stärke der stoischen Haltung: Sie hilft, Verstehen und Abgrenzung nicht gegeneinander auszuspielen, sondern miteinander zu verbinden.

Begründungsmöglichkeiten: Warum lassen wir grenzüberschreitendes Verhalten zu?

Es gibt unterschiedliche Gründe, warum Menschen grenzüberschreitendes Verhalten über längere Zeit zulassen, obwohl sie innerlich längst spüren, dass etwas nicht stimmt. Manchmal geschieht dies bewusst, häufiger jedoch schleichend und zunächst kaum eindeutig benennbar. Betroffene vermeiden Konfrontationen aus Sorge, eine Beziehung könne beschädigt werden, ein Konflikt könne eskalieren oder die eigene Position könne sich verschlechtern. In hierarchischen Strukturen kommen Abhängigkeiten hinzu: Angst vor beruflichen Nachteilen, sozialer Ausgrenzung, dem Verlust von Anerkennung oder davor, als schwierig, empfindlich oder illoyal zu gelten. Andere Menschen sagen über längere Zeit „Ja", weil sie sich aus Loyalität, Pflichtbewusstsein oder einem überdehnten Verantwortungsgefühl für das Wohl anderer zuständig fühlen. Nicht selten entwickeln sich Grenzverletzungen zudem schrittweise. Eine kleine Überschreitung wird zunächst hingenommen, daraus erwächst eine neue Erwartung, und erst im Rückblick wird sichtbar, dass sich das gesamte Interaktionsmuster verschoben hat.

Wer die eigenen Bedürfnisse, Rechte und Belastungsgrenzen dauerhaft gering bewertet, gerät leichter in eine Situation, in der die eigene Grenze zwar innerlich wahrgenommen, nach außen aber nicht vertreten wird. Das bedeutet ausdrücklich nicht, dass Betroffene an Grenzverletzungen „selbst schuld" wären. Eine solche Schuldzuschreibung wäre psychologisch verkürzt und ethisch unangemessen. Sinnvoller ist es, zwischen Verantwortung, Ursache und Handlungsspielraum zu unterscheiden. Die Verantwortung für die Grenzverletzung liegt bei der Person, die sie begeht; die Frage nach dem eigenen Handlungsspielraum richtet sich dagegen darauf, welche Schutz-, Klärungs- und Unterstützungsmöglichkeiten der betroffenen Person offenstehen. Gerade diese Unterscheidung entspricht dem stoischen Gedanken, Verantwortung nicht dort zu suchen, wo sie nicht hingehört, sondern dort zu übernehmen, wo tatsächlich Einfluss möglich ist. Auf diese Weise wird Selbstreflexion nicht zur Selbstbeschuldigung, sondern zu einer Form der Selbstachtung.

Auch die gesundheitliche Bedeutung solcher Dynamiken darf nicht unterschätzt werden. Nach Angaben des Bundesministeriums für Gesundheit entfielen im Jahr 2023 rund 42 von 100 Fällen einer Erwerbsminderungsrente auf psychische Erkrankungen; psychische Erkrankungen gehören zudem zu den Ursachen besonders langer Arbeitsunfähigkeitszeiten (Bundesministerium für Gesundheit, 2025). Diese Zahlen belegen nicht, dass einzelne Grenzverletzungen unmittelbar psychische Erkrankungen verursachen. Sie machen jedoch deutlich, welche Größenordnung psychische Belastungen in der Arbeitswelt insgesamt haben und warum chronische Konflikte, dauerhafte Überforderung, mangelnde Erholung und fehlende Schutzmöglichkeiten nicht als bloße persönliche Unannehmlichkeiten abgetan werden dürfen. Wenn Menschen Grenzüberschreitungen über längere Zeit hinnehmen, geschieht dies daher nicht selten in einem Spannungsfeld aus persönlicher Loyalität, strukturellem Druck und gesundheitlicher Verwundbarkeit.

Der Stoizismus fordert dazu auf, die eigene moralische Wahlfähigkeit – die prohairesis – auch unter schwierigen äußeren Bedingungen nicht aus der Hand zu geben. Gemeint ist damit nicht, jede Situation souverän kontrollieren zu können, sondern zwischen einem äußeren Ereignis, dem eigenen Urteil darüber und der daraus folgenden Handlung zu unterscheiden (Epiktet, 2019). Auf Grenzverletzungen übertragen bedeutet dies: Eine Grenze zu setzen ist kein Ausdruck von Egoismus, sondern kann Ausdruck von Selbstachtung, Gerechtigkeit und Verantwortungsübernahme sein. Gerade dort, wo die eigenen Handlungsmöglichkeiten begrenzt sind, zeigt sich stoische Selbstführung nicht im stillen Aushalten, sondern in der nüchternen Entscheidung, welche nächsten Schritte verantwortbar sind. Dazu kann es gehören, Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen, Führungskräfte, Personalvertretungen, Beratungsstellen oder rechtliche Instanzen einzubeziehen. Hilfe zu suchen ist dann keine Schwäche, sondern eine realistische Form des Handelns innerhalb des eigenen Einflussbereichs.

Umgang im Beruflichen: Anwendungsfelder und stoische Handlungsansätze

Mitarbeitende untereinander: Der Kollege, der ständig private Themen zur Sprache bringt

In vielen Teams gibt es Kolleginnen und Kollegen, die wiederholt private Themen in berufliche Situationen hineintragen, mitunter sogar während wichtiger Besprechungen oder konzentrierter Arbeitsphasen. Das kann zunächst menschlich verständlich sein, weil Arbeit sich nicht vollständig von persönlichen Belastungen trennen lässt. Zugleich kann ein solches Verhalten den Arbeitsfluss unterbrechen, Aufmerksamkeit binden und die professionelle Grenze zwischen persönlicher Anteilnahme und beruflicher Aufgabe verschieben. Aus stoischer Sicht liegt nicht in meiner Verfügung, ob ein Kollege private Themen anspricht oder wie stark sein Mitteilungsbedürfnis ist. In meinem Einflussbereich liegt jedoch, wie ich die Situation bewerte, welche Grenze ich benenne und ob ich dabei gereizt, ausweichend oder klar bleibe. Die Situation kann damit zu einem Übungsfeld für Geduld, Selbstführung und verbindliche Kommunikation werden (Pigliucci, 2022).

Ein praktischer Ansatz besteht darin, wertschätzend und zugleich eindeutig zu reagieren. Ich kann etwa sagen, dass ich wahrnehme, dass das Thema für den Kollegen wichtig ist, mich im Moment aber auf das Projekt oder die Besprechung konzentrieren muss und ein Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt, etwa in der Pause, passender wäre. Hält das Verhalten an, braucht es eine klarere Rückmeldung: dass mich die wiederholten privaten Themen während der Arbeit emotional beanspruchen oder in meiner Konzentration beeinträchtigen und dass ich deshalb eine gemeinsame Grenze brauche, beispielsweise private Gespräche auf Pausen oder ausdrücklich vereinbarte Zeiten zu beschränken. Entscheidend ist dabei, weder abwertend noch ausweichend zu reagieren. Die stoische Frage „Was kann ich aus dieser Situation lernen?" kann helfen, den eigenen Anteil nüchtern zu prüfen: Wie bewahre ich meine Konzentration? Wie spreche ich eine Grenze so an, dass sie verständlich und respektvoll bleibt? Oft steht hinter solchem Verhalten ein Bedürfnis nach Aufmerksamkeit, Entlastung oder Unterstützung. Eine klare, aber einfühlsame Grenze schützt deshalb nicht nur die eigene Arbeitsfähigkeit, sondern im besten Fall auch die Beziehung und die Zusammenarbeit (Robertson, 2021; Haubl, 2020).

Lehrkraft und Schülerin / Schüler: Wenn Autorität wiederholt infrage gestellt wird

Im Schulalltag kommt es immer wieder vor, dass Schülerinnen oder Schüler die Kompetenz der Lehrkraft infrage stellen, den Unterricht durch provokante Fragen oder Kommentare unterbrechen und dadurch den Lernprozess der Klasse stören. Solche Situationen berühren nicht nur die persönliche Geduld der Lehrkraft, sondern auch die professionelle Verantwortung für eine lernförderliche Atmosphäre. Aus stoischer Sicht kann ich nicht vollständig kontrollieren, ob ein Schüler provoziert, widerspricht oder Aufmerksamkeit sucht. Ich kann jedoch beeinflussen, ob ich die Situation als persönlichen Angriff deute oder sie zunächst als pädagogische Herausforderung einordne. Mein Ziel sollte nicht darin bestehen, jeden Widerstand zu brechen, sondern darin, die Ordnung des Unterrichts zu sichern und zugleich die Würde des Schülers zu wahren. Eine sachliche Reaktion kann etwa lauten: „Ich sehe, dass du dich mit dem Thema auseinandersetzt. Deine Frage ist wichtig; wir besprechen sie nach der Stunde ausführlicher, damit der Unterricht jetzt weitergehen kann." Klare Regeln, transparente Erwartungen und vorhersehbare Konsequenzen stützen dabei die professionelle Grenze. Die stoische Haltung bedeutet hier nicht, Provokation zu ignorieren, sondern die eigene Autorität nicht von einem einzelnen Schülerverhalten abhängig zu machen.

Hinter herausforderndem Verhalten können sehr unterschiedliche Hintergründe stehen: Unsicherheit, Anerkennungsbedürfnisse, Lernschwierigkeiten, Konflikte, Überforderung oder der Wunsch nach Aufmerksamkeit. Welche Ursache tatsächlich vorliegt, sollte jedoch nicht vorschnell angenommen werden. Gerade im pädagogischen Kontext ist die Unterscheidung zwischen Erklärung und Entschuldigung wichtig. Ein Gespräch unter vier Augen kann helfen, die Perspektive der Schülerin oder des Schülers besser zu verstehen und zugleich die Erwartungen der Lehrkraft deutlich zu machen. Die entscheidende Grenze besteht darin, Verhalten zu korrigieren, ohne die Person zu entwerten. Gerade diese Verbindung von Klarheit und Respekt lässt sich gut mit den stoischen Tugenden von Gerechtigkeit, Mut und Mäßigung verbinden: gerecht, weil die Klasse Anspruch auf einen geordneten Lernraum hat; mutig, weil die Grenze ausgesprochen werden muss; maßvoll, weil die Reaktion nicht verletzend oder beschämend sein sollte.

Pflegekraft und Patient: Der Patient, der übermäßige Forderungen stellt

In der Pflege können Situationen entstehen, in denen Patientinnen oder Patienten wiederholt Sonderbehandlung verlangen, zusätzliche Aufmerksamkeit außerhalb regulärer Abläufe einfordern oder sich fordernd und respektlos gegenüber dem Pflegepersonal verhalten. Solche Situationen sind besonders anspruchsvoll, weil Pflege einerseits von Zuwendung, Verantwortungsbereitschaft und Empathie lebt, andererseits aber nicht grenzenlos verfügbar sein kann. Aus stoischer Sicht ist es hilfreich, zwischen den Forderungen des Patienten, der eigenen professionellen Pflicht und den realen organisatorischen Möglichkeiten zu unterscheiden. Die Forderungen sind nicht schon deshalb moralisch verwerflich, weil sie anstrengend sind; sie können Ausdruck von Angst, Hilflosigkeit, Schmerz oder Kontrollverlust sein. Zugleich besteht meine Aufgabe nicht darin, jede Erwartung zu erfüllen, sondern innerhalb meiner Rolle zuverlässig, respektvoll und fachlich angemessen zu handeln (Pigliucci, 2022). Ich habe die Pflicht, zum Wohl des Patienten beizutragen, aber nicht die Kontrolle über all seine Erwartungen oder emotionalen Reaktionen.

In der Praxis kann es helfen, die Sorge des Patienten zunächst anzuerkennen und zugleich die Grenze transparent zu machen. Eine Formulierung könnte lauten: „Ich verstehe, dass Ihnen das gerade wichtig ist. Gleichzeitig muss ich auch die Versorgung der anderen Patientinnen und Patienten im Blick behalten. Ich komme zu dem vereinbarten Zeitpunkt wieder und erkläre Ihnen gern, wie der weitere Ablauf aussieht." Eine solche Antwort verbindet Empathie mit Struktur. Wichtig ist, professionelle Distanz zu wahren, die Situation nicht vorschnell persönlich zu nehmen und sich zugleich nicht in eine Haltung innerer Verhärtung zurückzuziehen. Gerade in der Pflege ist Selbstschutz kein Widerspruch zur Fürsorge, sondern eine Voraussetzung dafür, dauerhaft handlungsfähig zu bleiben. Burnout-Prävention ist hier besonders bedeutsam, weil emotionale Belastung, Zeitdruck und hohe Verantwortung im Pflegebereich häufig zusammenwirken (Burisch, 2020). Regelmäßige Supervision, kollegiale Beratung und der Austausch im Team können helfen, belastende Situationen zu verarbeiten, Grenzen gemeinsam zu klären und langfristig die psychische Gesundheit der Beschäftigten zu schützen (Nestmann et al., 2004).

Die Europäische Woche der psychischen Gesundheit 2024 hebt hervor, dass psychische Gesundheit nicht allein individuell, sondern gemeinsam und strukturell gefördert werden muss. Gerade in Hochrisikobereichen wie der Pflege sind deshalb organisationsweite Strategien zur Prävention psychischer Belastung und zur Unterstützung Beschäftigter erforderlich (Mental Health Europe, 2024; World Health Organization, 2022). Für den Umgang mit grenzüberschreitenden oder überfordernden Verhaltensweisen bedeutet dies: Die einzelne Pflegekraft darf mit der Aufgabe der Abgrenzung nicht allein bleiben. Dienstpläne, Teamabsprachen, Beschwerdewege, Supervision und Führungshandeln sind Teil jener organisationalen Grenze, die individuelle Selbstfürsorge überhaupt erst wirksam werden lässt.

Vorgesetzter und Mitarbeitende: Aufgaben außerhalb der Arbeitszeit

Ein verbreitetes Problem in vielen Berufen besteht darin, dass Vorgesetzte E-Mails oder Nachrichten am Wochenende, spätabends oder während eigentlich freier Zeiten versenden und dabei zumindest implizit eine schnelle Bearbeitung erwarten. Entscheidend ist hier die Unterscheidung zwischen einer einmaligen dringenden Ausnahmesituation und einer dauerhaft etablierten Erwartung ständiger Verfügbarkeit. Beschäftigte tragen berufliche Verantwortung; diese Verantwortung bedeutet jedoch nicht automatisch, dass Erholungszeit, Familienzeit oder gesundheitliche Regeneration grenzenlos disponibel werden. Die europäische Forschung zum Recht auf Nichterreichbarkeit zeigt, dass eine „Always-on"-Kultur mit zusätzlicher Arbeitszeit und Belastungen für Work-Life-Balance und Gesundheit verbunden ist (Eurofound, 2023). Aus stoischer Sicht ist deshalb weder die reflexhafte Empörung über jede Nachricht außerhalb der Arbeitszeit noch die stillschweigende Anpassung an dauerhafte Entgrenzung angemessen. Hilfreicher ist die nüchterne Prüfung: Was ist tatsächlich dringend? Was ist vertraglich oder organisatorisch vereinbart? Welche Reaktion entspricht meinen beruflichen Pflichten – und welche Grenze schützt meine langfristige Handlungsfähigkeit?

Eine klare Kommunikation ist hier zentral. Ich könnte dem Vorgesetzten etwa mitteilen, dass ich die Aufgabe gerne übernehme, sie jedoch innerhalb der regulären Arbeitszeit bearbeiten werde, um sie sorgfältig und qualitativ angemessen zu erledigen. Wenn wiederholt außerhalb der vereinbarten Arbeitszeit Aufgaben delegiert werden, sollte nicht nur die einzelne Nachricht, sondern das zugrunde liegende Arbeitsmuster besprochen werden. Dabei kann es sinnvoll sein, Arbeitsvolumen, Prioritäten, Zuständigkeiten und Reaktionszeiten gemeinsam zu klären. Eine mögliche Formulierung lautet: „Ich möchte die Aufgabe zuverlässig erledigen. Damit das gelingt, brauche ich eine klare Priorisierung und realistische Bearbeitungszeiten." Stoische Selbstführung bedeutet in diesem Zusammenhang, weder impulsiv zu reagieren noch die eigene Überlastung zu verschweigen. Sie besteht vielmehr darin, die Situation sachlich zu prüfen, eine begründbare Position einzunehmen und dort Unterstützung einzubeziehen, wo individuelle Grenzsetzung allein nicht ausreicht.

Die Richtlinie (EU) 2024/2831 zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen in der Plattformarbeit zeigt exemplarisch, dass Digitalisierung zunehmend auch als arbeitsrechtliche, gesundheitliche und organisationale Schutzfrage behandelt wird. Sie regelt unter anderem Fragen des Beschäftigungsstatus und des algorithmischen Managements und stärkt Transparenz, menschliche Aufsicht und Rechenschaft bei automatisierten Entscheidungen in der Plattformarbeit (Europäisches Parlament & Rat der Europäischen Union, 2024). Für den vorliegenden Artikel ist daran vor allem die grundsätzliche Einsicht relevant: Wenn technische Systeme Arbeitsabläufe, Erreichbarkeit oder Leistungssteuerung prägen, kann Grenzschutz nicht ausschließlich als individuelle Aufgabe verstanden werden. Persönliche Klarheit bleibt notwendig, aber sie braucht einen Rahmen aus verbindlichen Regeln, nachvollziehbaren Prozessen und einer Führungskultur, die Erholung, Gesundheit und Grenzen nicht als Störung, sondern als Voraussetzungen guter Arbeit begreift.

Problematische Verhaltensmuster im beruflichen Kontext: Erkennen, Verstehen und stoisch-psychologischer Umgang

Einleitung: Warum dieses Kapitel?

Bestimmte Verhaltensweisen können im beruflichen Kontext eine besondere Form grenzüberschreitender Interaktion annehmen, vor allem dann, wenn sie nicht nur vereinzelt auftreten, sondern sich wiederholen und ein tiefer liegendes Muster im Denken, Fühlen und Handeln erkennen lassen. Solche Muster können Zusammenarbeit erschweren, Konflikte verstetigen, Kolleginnen und Kollegen emotional erschöpfen und die Dynamik eines Teams nachhaltig beeinträchtigen. Gerade deshalb braucht es an dieser Stelle eine fachlich sorgfältige Unterscheidung: Nicht jede schwierige Person erfüllt klinische Kriterien einer Persönlichkeitsstörung, und nicht jede problematische Verhaltensweise ist Ausdruck einer psychischen Erkrankung. Für die berufliche Praxis ist es meist hilfreicher, das beobachtbare Interaktionsmuster, seine Häufigkeit, seinen Kontext und seine Wirkung zu beschreiben, als vorschnell diagnostische Etiketten zu verwenden (Renneberg & Herpertz, 2021).

Der Stoizismus bietet für diesen Umgang einen wertvollen Rahmen, sofern seine Grundgedanken nicht verkürzt oder als Aufforderung zum bloßen Aushalten missverstanden werden. Er verlangt nicht, das Verhalten anderer Menschen schweigend hinzunehmen, sondern richtet den Blick auf die eigene Urteilskraft, Selbstführung und Handlungsfähigkeit unter belastenden Bedingungen. Psychologisch ergänzt wird diese Haltung durch Empathie, klare Kommunikation, Rollenklarheit und die Fähigkeit zum Selbstschutz. Beide Perspektiven treffen sich in einer Einsicht, die für die Praxis besonders bedeutsam ist: Die andere Person muss nicht abgewertet werden, damit das eigene Nein verbindlich sein kann. Eine Grenze kann klar sein, ohne entwürdigend zu werden; sie kann ruhig formuliert sein und dennoch Konsequenz besitzen.

Dieses Kapitel verbindet eine psychologische Beschreibung problematischer Verhaltensmuster mit stoischen Überlegungen zur Selbstführung. Während die vorherigen Anwendungsfelder typische berufliche Situationen sichtbar gemacht haben, richtet sich der Blick nun stärker auf wiederkehrende Muster, die fachlich genauer unterschieden werden sollten. Im Mittelpunkt steht nicht die Frage, wie Menschen etikettiert werden können, sondern wie im beruflichen Alltag verantwortungsvoll, klar und zugleich respektvoll mit wiederkehrend belastenden Interaktionsformen umzugehen ist.

Definition: Was sind problematische Verhaltensmuster?

Problematische Verhaltensmuster können sich als länger anhaltende, wenig flexible oder situationsunangemessene Muster des Denkens, Fühlens und Handelns zeigen, die Beziehungen, Zusammenarbeit oder andere wichtige Lebensbereiche beeinträchtigen. Eine solche Beschreibung darf jedoch nicht mit einer Diagnose gleichgesetzt werden. Die moderne Persönlichkeitspsychologie und Psychotherapie arbeiten zunehmend dimensional und merkmalsorientiert; sie fragen also weniger danach, ob eine Person vollständig in eine starre Kategorie passt, sondern wie stark bestimmte Merkmale ausgeprägt sind, in welchen Situationen sie sichtbar werden und welche Folgen sie für die betroffene Person und ihr Umfeld haben (Renneberg & Herpertz, 2021). Für die berufliche Praxis ist diese Sichtweise hilfreich, weil sie genauer beschreibt und zugleich weniger stigmatisiert.

Im beruflichen Kontext können unter anderem ausgeprägt selbstbezogene, abhängige, emotional instabile, stark kontrollierende oder wiederholt manipulative Verhaltensweisen relevant werden, weil sie Kommunikation, Zusammenarbeit, Vertrauen und Verlässlichkeit beeinträchtigen. Entscheidend ist jedoch stets, wie häufig, wie intensiv und in welchem Kontext ein solches Verhalten auftritt und welche Folgen es für andere Menschen, Arbeitsabläufe und die psychische Belastung im Team hat. Eine einzelne ungeschickte Äußerung, eine gereizte Reaktion unter Stress oder ein einmaliger Konflikt begründen noch kein stabiles Verhaltensmuster. Erst die Wiederholung, die fehlende Lernbereitschaft und die spürbare Wirkung auf Beziehungen und Arbeitsfähigkeit machen ein Muster für die professionelle Betrachtung bedeutsam.

Häufige problematische Verhaltensmuster im Beruf und ihre Merkmale

Im Berufsalltag zeigen sich herausfordernde Verhaltensmuster meist nicht abstrakt, sondern in wiederkehrenden Interaktionsweisen: in der Art, wie Kritik geäußert wird, wie Verantwortung verteilt wird, wie mit Fehlern umgegangen wird oder wie viel Raum eine Person für sich beansprucht. Gerade deshalb lohnt es sich, einzelne Muster genauer zu unterscheiden, ohne sie vorschnell zu pathologisieren.

Narzisstisch geprägtes Verhalten kann sich im beruflichen Alltag etwa in starker Selbstbezogenheit, einem ausgeprägten Bedürfnis nach Anerkennung, rivalisierendem Auftreten oder einer verminderten Bereitschaft zur Perspektivübernahme zeigen. Solche Merkmale sind allerdings nicht in jeder Ausprägung problematisch. In bestimmten Situationen können Selbstsicherheit, Sichtbarkeit und Durchsetzungsfähigkeit sogar mit Führungsinitiative, Entscheidungsfreude oder beruflicher Gestaltungskraft verbunden sein. Kritisch wird es vor allem dort, wo Anerkennungsbedürfnis und Rivalität in Abwertung, Vereinnahmung, Ausbeutung oder eine systematische Missachtung der Beiträge anderer übergehen. Für die berufliche Praxis ist deshalb nicht die Frage entscheidend, ob eine Person „narzisstisch" ist, sondern wie sich ihr Verhalten konkret auswirkt: Werden andere klein gemacht? Werden Leistungen unsichtbar gemacht? Werden Kritik, Fehler oder Widerspruch als persönliche Kränkung beantwortet? Die Forschung zu Führung zeigt entsprechend, dass narzisstische Merkmale differenziert betrachtet werden müssen; entscheidend sind Ausprägung, Kontext, Selbstregulation und die tatsächlichen Folgen für Mitarbeitende und Zusammenarbeit (Blickle et al., 2023).

Emotional instabile Verhaltensweisen können sich unter anderem in starken Stimmungsschwankungen, hoher Impulsivität, ausgeprägter Empfindlichkeit gegenüber Zurückweisung und instabilen Beziehungsmustern zeigen. Im Arbeitskontext wird dies häufig dort sichtbar, wo sachliche Rückmeldungen sehr schnell als persönliche Ablehnung erlebt werden, Konflikte unverhältnismäßig eskalieren oder Beziehungen zwischen großer Nähe und deutlicher Distanz wechseln. Solche Merkmale können in einzelnen Fällen an klinische Phänomene erinnern, dürfen im beruflichen Alltag jedoch nicht als Grundlage für eine Ferndiagnose dienen. Fachlich angemessener ist es, das konkrete Verhalten und seine Wirkung zu beschreiben: etwa wiederholte Eskalationen, starke Wechsel zwischen Idealisierung und Abwertung, Schwierigkeiten bei der nachträglichen Konfliktregulation oder eine hohe emotionale Beanspruchung des Umfelds. Eine solche Beschreibung bleibt näher an der beruflichen Realität und schützt zugleich vor Stigmatisierung. Die Fachliteratur zu Persönlichkeitsstörungen betont entsprechend die Bedeutung einer differenzierten diagnostischen Betrachtung und einer dimensionalen Sichtweise (Renneberg & Herpertz, 2021).

Manipulatives Verhalten bezeichnet in diesem Zusammenhang nicht jede Form von Einflussnahme. Berufliche Zusammenarbeit lebt selbstverständlich davon, dass Menschen argumentieren, überzeugen, verhandeln und aufeinander einwirken. Problematisch wird Einflussnahme dort, wo sie systematisch intransparent wird und die Entscheidungsfreiheit anderer unterläuft. Manipulative Kommunikations- oder Handlungsweisen können sich etwa darin zeigen, dass Informationen selektiv weitergegeben, Verantwortung umgedeutet, künstliche Dringlichkeit erzeugt, emotionale Abhängigkeiten genutzt oder Zuständigkeiten verschoben werden. Ziel ist dann häufig, die andere Person zu einem Verhalten zu bewegen, das sie unter klaren, fairen und transparenten Bedingungen möglicherweise nicht gewählt hätte. Manipulation kann subtil erscheinen, etwa als scheinbar beiläufige Schuldzuweisung oder als wiederholtes Infragestellen der Wahrnehmung; sie kann aber auch offen und aggressiv auftreten. Entscheidend ist nicht allein, dass ein Gespräch Wirkung entfaltet, sondern ob Transparenz, Freiwilligkeit, Verantwortung und die berechtigten Interessen der Beteiligten wiederholt unterlaufen werden.

Personen mit abhängigen Verhaltensmustern können im beruflichen Kontext große Schwierigkeiten haben, Entscheidungen eigenständig zu treffen, Verantwortung zu übernehmen oder Konflikte auszuhalten. Dies kann sich darin zeigen, dass Aufgaben wiederholt an andere weitergegeben werden, Entscheidungen immer wieder abgesichert werden müssen oder ein starkes Bedürfnis nach Bestätigung besteht, bevor überhaupt gehandelt wird. Ein solches Verhalten sollte nicht vorschnell mit fehlender Kompetenz oder mangelndem Willen gleichgesetzt werden. Häufiger stehen Unsicherheit, Angst vor Fehlern, ein geringes Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit oder die Sorge vor Ablehnung im Hintergrund. Für Kolleginnen, Kollegen oder Führungskräfte ist die Grenze dabei anspruchsvoll: Unterstützung kann hilfreich sein, wenn sie Orientierung gibt und Selbstständigkeit stärkt; sie wird jedoch problematisch, wenn sie Entscheidungen dauerhaft abnimmt und dadurch die Abhängigkeit stabilisiert. Eine professionelle Haltung sollte deshalb weder beschämen noch bevormunden, sondern Schritt für Schritt Eigenverantwortung ermöglichen und zugleich die Grenzen der eigenen Zuständigkeit klar halten (Renneberg & Herpertz, 2021).

Kontrollbedürftiges Verhalten kann sich durch ausgeprägten Perfektionismus, Schwierigkeiten beim Delegieren, geringe Fehlertoleranz und ein starkes Bedürfnis nach Vorhersagbarkeit äußern. Im Arbeitskontext ist dieses Muster zunächst nicht eindeutig negativ zu bewerten, weil Sorgfalt, Qualitätsbewusstsein und Verantwortungsbereitschaft wichtige berufliche Ressourcen sein können. Problematisch wird Kontrolle jedoch dann, wenn sie die Autonomie anderer dauerhaft einschränkt, Entscheidungsprozesse unnötig verlangsamt, Misstrauen erzeugt oder zu einer permanenten Überprüfung führt. Auch hier ist daher nicht die Eigenschaft an sich ausschlaggebend, sondern die fehlende Flexibilität und die wiederkehrenden Folgen für Zusammenarbeit, Arbeitsqualität und psychische Belastung. Eine hilfreiche berufliche Reaktion besteht darin, das berechtigte Qualitätsanliegen anzuerkennen und zugleich die Auswirkungen übermäßiger Kontrolle konkret zu benennen: Welche Entscheidungen müssen tatsächlich gemeinsam geprüft werden? Wo braucht das Team Handlungsspielraum? Und an welchem Punkt wird Kontrolle nicht mehr zur Sicherung von Qualität, sondern selbst zu einer Quelle von Überlastung und Demotivation?

Stoische Grundprinzipien für den Umgang mit problematischen Verhaltensmustern

Der Stoizismus bietet für den Umgang mit Menschen, die problematische Verhaltensmuster zeigen, keinen einfachen Verhaltenskatalog, aber vier zentrale Orientierungen, die in belastenden Situationen besonders hilfreich werden können. Sie helfen dabei, zwischen äußerem Geschehen und eigener Antwort zu unterscheiden, innere Affekte nicht unreflektiert handlungsleitend werden zu lassen und dennoch klar, gerecht und konsequent zu handeln.

Die erste Orientierung ist die Unterscheidung des Kontrollbereichs, wie sie besonders bei Epiktet hervorgehoben wird. Sie fordert dazu auf, sorgfältig zwischen dem zu unterscheiden, was unserer eigenen Urteilskraft, Entscheidung und Handlung unterliegt, und dem, was außerhalb unserer Verfügung liegt (Epiktet, 2019). Gerade in Konflikten mit problematischen Verhaltensmustern kann diese Unterscheidung entlasten, ohne zur Passivität zu führen. Die praktische Frage „Liegt das in meinem Handlungsspielraum?" lenkt die Aufmerksamkeit auf jene Bereiche, in denen Handeln tatsächlich möglich ist: klare Kommunikation, sachliche Dokumentation, das Einholen von Unterstützung, die bewusste Distanzierung oder konkrete Schritte zum Selbstschutz. Lautet die Antwort Ja, geht es darum, nicht im inneren Ärger stehen zu bleiben, sondern begründbar zu handeln. Lautet die Antwort Nein, bedeutet dies nicht resignative Duldung, sondern die nüchterne Anerkennung einer Realität, von der aus die nächsten erreichbaren Handlungsmöglichkeiten neu bestimmt werden müssen.

Eine zweite wichtige Perspektive betrifft die stoische Haltung gegenüber dem Unvermeidlichen. Der moderne Ausdruck „Amor fati" wird häufig verwendet, um die Bereitschaft zu beschreiben, das Unabänderliche nicht ständig innerlich zu bekämpfen. Für den Umgang mit Grenzverletzungen bedeutet dies jedoch ausdrücklich nicht, eine schädliche Person, eine problematische Dynamik oder ein verletzendes Verhalten gutzuheißen. Es bedeutet vielmehr, zunächst anzuerkennen, dass andere Menschen eigene Entscheidungen treffen, dass ihre Persönlichkeit nicht nach unserem Wunsch formbar ist und dass manche äußeren Bedingungen nur begrenzt beeinflussbar bleiben. Die Akzeptanz einer Tatsache und die Billigung eines Verhaltens müssen deshalb klar voneinander getrennt werden. Gerade diese Trennung verhindert, dass stoische Gelassenheit mit passivem Erdulden verwechselt wird: Ich kann anerkennen, dass eine Situation besteht, und dennoch entscheiden, welche Grenze ich ziehe, welche Konsequenz erforderlich ist und welche Unterstützung ich brauche (Höffe, 2023).

Eine dritte Perspektive betrifft die stoische Apatheia. Gemeint ist damit nicht Gefühllosigkeit und auch nicht die Abwertung eigener emotionaler Reaktionen, sondern die Freiheit von einer Herrschaft unvernünftig gewordener Affekte. Wut, Angst, Kränkung oder Scham dürfen wahrgenommen werden; sie können wichtige Hinweise darauf geben, dass eine Grenze berührt oder verletzt wurde. Sie sollten aber nicht automatisch bestimmen, wie gehandelt wird. Für berufliche Konflikte ist dies besonders relevant, weil impulsive Gegenangriffe die ursprüngliche Grenzverletzung leicht um eine weitere Eskalation ergänzen. Die stoische Übung besteht deshalb darin, den Affekt ernst zu nehmen, das eigene Urteil zu prüfen und erst danach bewusst zu handeln. So entsteht ein Zwischenraum zwischen Reiz und Reaktion, in dem Selbstschutz, Sachlichkeit und Würde besser zusammenfinden können (Pigliucci, 2022).

Als vierte zentrale Orientierung ist die stoische Tugendlehre zu nennen. Für die Stoa stehen insbesondere Weisheit, Gerechtigkeit, Mut und Mäßigung im Mittelpunkt. Weisheit bedeutet, eine Situation möglichst nüchtern zu beurteilen und zwischen beeinflussbaren und nicht beeinflussbaren Anteilen zu unterscheiden. Gerechtigkeit verlangt, die eigene Grenze zu schützen, ohne die Würde des Gegenübers unnötig zu verletzen und ohne die berechtigten Interessen anderer Beteiligter aus dem Blick zu verlieren. Mut zeigt sich darin, grenzüberschreitendes Verhalten ruhig, aber eindeutig anzusprechen, auch wenn dies unbequem ist oder kurzfristig Spannungen erzeugt. Mäßigung hilft, weder impulsiv noch verletzend oder überzogen zu reagieren. Die Tugendlehre verbindet damit innere Haltung und äußeres Handeln: Entscheidend ist nicht, ob das Gegenüber sich so verhält, wie wir es wünschen, sondern ob unser eigenes Handeln mit unseren begründeten Werten vereinbar bleibt. Gerade dadurch wird Grenzsetzung nicht zu bloßer Abwehr, sondern zu einer verantwortlichen Form praktischer Urteilskraft (Internet Encyclopedia of Philosophy, n.d.).

Die psychologische Forschung ergänzt diese stoischen Grundprinzipien, indem sie deutlich macht, dass problematische Verhaltensmuster nicht monokausal erklärt werden können. Biografische Erfahrungen, Bindungsmuster, Temperament, Lernprozesse und aktuelle Umweltbedingungen können zusammenwirken und in bestimmten Situationen sichtbar werden. Für den beruflichen Kontext bedeutet dies, dass Stress, Machtasymmetrien, unklare Strukturen, fehlende Rollenklarheit oder eine Kultur der Konkurrenz bestimmte Verhaltensweisen verstärken können, ohne sie allein zu verursachen. Ebenso wichtig ist die Erkenntnis, dass problematische Muster nicht grundsätzlich unveränderlich sind. Psychotherapeutische Verfahren können bei klinisch relevanten Persönlichkeitsstörungen Veränderungsprozesse unterstützen; im Arbeitskontext steht jedoch nicht die Therapie von Kolleginnen, Kollegen oder Führungskräften im Vordergrund, sondern die professionelle Gestaltung der Interaktion, die Klärung von Verantwortlichkeiten und der Schutz der Beteiligten. Genau hier treffen sich psychologische Sorgfalt und stoische Selbstführung: verstehen, ohne sich in Spekulationen zu verlieren; begrenzen, ohne zu entwerten; handeln, ohne die eigene Mitte an das Verhalten anderer abzugeben (Renneberg & Herpertz, 2021).

Psychologische Grundlagen: Was sagt die Forschung?

Aktuelle psychologische Forschung betont, dass Persönlichkeitsmerkmale und problematische Interaktionsmuster nicht isoliert entstehen, sondern aus dem Zusammenspiel verschiedener Faktoren hervorgehen. Frühe Beziehungserfahrungen, Lerngeschichte, Temperament, Bindungsmuster und aktuelle soziale Bedingungen können dabei ebenso eine Rolle spielen wie Belastung, erlernte Bewältigungsstrategien und situative Auslöser. Für die berufliche Praxis ist dennoch Zurückhaltung geboten: Aus einem schwierigen Verhalten lässt sich weder zuverlässig auf eine bestimmte Biografie noch auf eine psychische Störung schließen. Eine solche Deutung wäre fachlich zu unsicher und könnte zudem stigmatisierend wirken. Entscheidend ist vielmehr, das beobachtbare Muster sorgfältig zu erfassen: Was geschieht wiederholt? In welchen Situationen tritt es auf? Welche Wirkung hat es auf Zusammenarbeit, Sicherheit, Vertrauen und Gesundheit? Diese Perspektive ermöglicht es, problematische Dynamiken ernst zu nehmen, ohne vorschnell über die Person als Ganze zu urteilen (Renneberg & Herpertz, 2021).

Bestimmte Arbeitsumgebungen können solche Muster zusätzlich verstärken oder überhaupt erst sichtbar machen. Dazu gehören etwa hoher Zeitdruck, ausgeprägte Hierarchien, unklare Verantwortlichkeiten, widersprüchliche Erwartungen, geringe soziale Unterstützung oder eine Führungskultur, in der Konflikte nicht offen angesprochen werden. Solche Bedingungen erklären problematisches Verhalten nicht vollständig und entschuldigen es auch nicht; sie können aber beeinflussen, wie häufig, wie intensiv und mit welchen Folgen es auftritt. Deshalb ist es ratsam, sich nicht auf Diagnosen oder Vermutungen über innere Motive zu konzentrieren, sondern auf das sichtbare Verhalten, seine Auswirkungen und die verfügbaren Handlungsmöglichkeiten. Bei schweren oder wiederkehrenden Konflikten können Supervision, betriebliche Beratung, Mediation oder andere professionelle Unterstützungsformen helfen, Wahrnehmungen zu sortieren, Rollen zu klären und nächste Schritte verantwortbar zu planen. Zugleich müssen Rollen- und Zuständigkeitsgrenzen gewahrt bleiben: Kolleginnen und Kollegen sind keine Therapeutinnen und Therapeuten, und Führungskräfte sind nicht dafür verantwortlich, psychische Störungen ihrer Mitarbeitenden zu behandeln. Ihre Aufgabe liegt vielmehr darin, einen sicheren, respektvollen und arbeitsfähigen Rahmen zu gestalten, in dem problematisches Verhalten begrenzt und betroffene Personen geschützt werden können.

Konkrete Handlungsstrategien für den Berufsalltag

Im Umgang mit Menschen, die problematische Verhaltensmuster zeigen, ist Selbstschutz nicht nebensächlich, sondern eine zentrale Voraussetzung professioneller Handlungsfähigkeit. Der erste Schritt besteht darin, Grenzen klar, wertneutral und möglichst konkret zu kommunizieren. Hilfreich sind Formulierungen, die weder angreifen noch ausweichen, sondern den eigenen Handlungsspielraum benennen, etwa: „Ich kann diese Aufgabe derzeit nicht übernehmen, weil ich bereits andere Aufgaben habe." Ebenso wichtig kann eine sachliche Dokumentation sein, insbesondere bei wiederholten Grenzüberschreitungen, Mobbing, Drohungen oder manipulativen Vorgängen. Festgehalten werden sollten möglichst überprüfbare Tatsachen: Datum, Situation, Wortlaut oder Handlung, anwesende Personen und die eigene Reaktion. Eine solche Dokumentation dient nicht der Vergeltung und auch nicht der nachträglichen Dramatisierung, sondern der Nachvollziehbarkeit. Sie kann notwendig werden, wenn interne oder externe Unterstützung einbezogen werden muss und die Situation nicht mehr allein auf der Ebene persönlicher Wahrnehmung bleiben sollte.

Emotionale Distanz zu wahren bedeutet nicht, gleichgültig oder hart zu werden. Gemeint ist vielmehr, die eigene Person nicht vollständig mit dem Konflikt zu identifizieren und die Reaktion des Gegenübers nicht zum Maßstab des eigenen Selbstwerts zu machen. Gerade bei wiederholten Grenzverletzungen kann die Versuchung entstehen, jede neue Situation sofort als Bestätigung der bisherigen negativen Erfahrung zu interpretieren. Eine professionelle Haltung versucht deshalb, den einzelnen Vorfall möglichst präzise zu beurteilen, ohne das Verhalten zu verharmlosen oder die eigene Belastung zu übergehen. Ein unterstützendes Netzwerk aus Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten, Personalvertretung, Beratungsstellen oder anderen Vertrauenspersonen kann dabei helfen, die eigene Wahrnehmung zu überprüfen, blinde Flecken zu reduzieren und Handlungsmöglichkeiten zu erweitern. Unterstützung zu suchen, bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, die eigene Verantwortung abzugeben, sondern den eigenen Handlungsspielraum realistischer und stabiler zu gestalten.

Deeskalation ist ein weiterer zentraler Ansatz, wenn sie nicht mit Nachgeben oder Beschönigen verwechselt wird. Aktives Zuhören kann signalisieren, dass die andere Person wahrgenommen wird, ohne dass ihr Verhalten dadurch gerechtfertigt werden muss. Ich-Botschaften können helfen, pauschale Vorwürfe zu vermeiden und stattdessen die eigene Wahrnehmung, die konkrete Wirkung und die gewünschte Grenze zu benennen. Ebenso wichtig ist eine lösungsorientierte Sprache, die auf überprüfbare nächste Schritte zielt. Bei Konflikten kann etwa gefragt werden: „Wie können wir das beim nächsten Mal anders organisieren?" oder: „Welche Vereinbarung brauchen wir, damit diese Situation nicht wieder entsteht?" Friedrich Glasl betont in seiner Konflikttheorie die Bedeutung einer frühzeitigen Wahrnehmung und strukturierten Bearbeitung von Konflikten, bevor sich Eskalationsdynamiken verselbstständigen und die Beteiligten zunehmend nur noch auf Angriff, Verteidigung oder Gesichtsverlust reagieren (Glasl, 2020).

Manchmal reicht individueller Selbstschutz jedoch nicht aus, besonders bei wiederholten Drohungen, systematischem Machtmissbrauch, Mobbing, Diskriminierung oder anderen schwerwiegenden Grenzverletzungen. In solchen Fällen ist es wichtig, frühzeitig Unterstützung zu holen und nicht erst dann zu reagieren, wenn die eigene Belastbarkeit bereits deutlich erschöpft ist. Je nach Situation können die Personalabteilung, der Betriebs- oder Personalrat, eine Beschwerdestelle, die direkte Führungskraft, eine betriebliche Beratungsstelle oder externe Fachstellen einzubeziehen sein. Bei möglichen Straftaten oder akuter Gefahr kommen zusätzlich Polizei oder andere zuständige Behörden in Betracht. Auch in solchen Situationen bleibt die stoische Perspektive hilfreich: Nicht alles liegt in der eigenen Macht, aber die Entscheidung, Unterstützung zu suchen, Schutzmaßnahmen einzuleiten, Vorgänge zu dokumentieren und sich nicht in passives Erdulden zurückzuziehen, kann sehr wohl Teil des eigenen Handlungsspielraums sein.

Präventiv können Führungskräfte und Teams eine gesunde Arbeitskultur fördern, indem sie Rollen, Verantwortlichkeiten, Kommunikationswege und Entscheidungsbefugnisse transparent gestalten. Regelmäßige Reflexion im Team kann dazu beitragen, Spannungen früh wahrzunehmen und nicht erst dann zu reagieren, wenn Konflikte bereits verhärtet oder eskaliert sind. Schulungen zu Konfliktmanagement, psychischer Gesundheit, Führung und Kommunikation können das gemeinsame Repertoire an Handlungsmöglichkeiten erweitern und eine Sprache dafür schaffen, Grenzen nicht nur individuell, sondern auch gemeinsam zu thematisieren. Führungskräfte haben dabei eine besondere Vorbildfunktion: Wer selbst Grenzen respektiert, Kritik sachlich äußert, Fehler nicht beschämt und Verbindlichkeit vorlebt, schafft Bedingungen, unter denen Grenzsetzung weniger als persönlicher Angriff und stärker als Bestandteil professioneller Zusammenarbeit verstanden werden kann. Eine solche Kultur entsteht nicht allein durch Appelle, sondern durch wiederholte Praxis, nachvollziehbare Entscheidungen und verlässliche Reaktionen auf Grenzverletzungen.

Die europäische Arbeitsschutzpolitik und die WHO-Leitlinien zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz unterstreichen, dass Prävention nicht allein bei der einzelnen betroffenen Person ansetzen darf. Empfohlen werden unter anderem organisatorische Maßnahmen, Schulungen für Führungskräfte und Beschäftigte, individuelle Unterstützungsangebote sowie strukturierte Rückkehr- und Unterstützungsprozesse nach psychisch bedingten Fehlzeiten (Europäische Kommission, 2021; World Health Organization, 2022). In Deutschland verlangt das Arbeitsschutzgesetz, psychische Belastungen bei der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen (§ 5 ArbSchG). Damit wird rechtlich und fachlich deutlich: Wenn Grenzverletzungen systematisch aus Arbeitsorganisation, Führungsverhalten, Kommunikationskultur oder dauerhafter Überlastung entstehen, reicht die Aufforderung an einzelne Beschäftigte, „resilienter" zu werden, nicht aus. Resilienz bleibt wichtig, sie darf aber nicht zur Ersatzlösung für fehlende Schutzstrukturen werden.

Gerade im beruflichen Kontext ist deshalb zwischen individueller Grenzkompetenz und organisationaler Grenzarchitektur zu unterscheiden. Individuelle Grenzkompetenz bezeichnet die Fähigkeit, eigene Belastungsgrenzen wahrzunehmen, sprachlich fassbar zu machen und in angemessener Form zu vertreten. Eine organisationale Grenzarchitektur umfasst dagegen Regeln, Zuständigkeiten, Kommunikationswege und Schutzmechanismen, die festlegen, wie mit Konflikten, Überlastung, Diskriminierung, Belästigung oder Machtmissbrauch umzugehen ist. Fehlt diese zweite Ebene, kann selbst eine sehr reflektierte Person dauerhaft an Grenzen stoßen, die sie allein nicht wirksam schützen kann. Die WHO empfiehlt deshalb ausdrücklich eine Kombination aus organisatorischen Interventionen, Führungskräfteschulungen, Schulungen für Beschäftigte, individuellen Maßnahmen und Rückkehr-zur-Arbeit-Angeboten (World Health Organization, 2022). Daraus folgt: Wirksame Grenzsetzung im Beruf ist weder nur eine persönliche Fähigkeit noch nur eine organisatorische Aufgabe. Sie entsteht dort, wo persönliche Klarheit, kollegiale Unterstützung, verantwortliche Führung und verlässliche Strukturen zusammenwirken.

Fallbeispiele: Stoizismus und Psychologie in der Praxis

Ein häufiges und zugleich anspruchsvolles Szenario ist eine Führungskraft mit stark ausgeprägtem selbstbezogenem oder rivalisierendem Verhalten. Sie zieht wiederholt die Anerkennung für Teamleistungen an sich, kritisiert Mitarbeitende öffentlich wegen vergleichsweise kleiner Fehler und erwartet zugleich, dass diese auch außerhalb der regulären Arbeitszeit erreichbar bleiben. Für Betroffene kann eine solche Konstellation sehr belastend sein, weil fachliche Leistung, soziale Anerkennung und persönliche Erholungsräume zugleich berührt werden. Dennoch wäre es fachlich nicht angemessen, aus diesem Verhalten unmittelbar auf eine Persönlichkeitsstörung oder auf bestimmte Motive zu schließen. Sinnvoller ist zunächst eine genaue Beschreibung dessen, was beobachtbar geschieht: Welche Leistungen werden wem zugeschrieben? In welcher Form wird Kritik geäußert? Welche Erwartungen an Verfügbarkeit entstehen? Und welche Folgen hat dies für Arbeitsfähigkeit, Vertrauen und psychische Belastung im Team? Gauglitz und Schyns (2024) zeigen in ihrer Forschung, dass insbesondere antagonistische Rivalität und aggressive Reaktionen problematisch werden, wenn Widerspruch oder abweichendes Verhalten als Angriff auf die eigene Rolle gedeutet werden.

Aus stoischer Sicht liegt es nicht in meinem unmittelbaren Bereich, ob eine Führungskraft Anerkennung fair verteilt, Kritik angemessen äußert oder Erwartungen an Erreichbarkeit begrenzt. In meinem Einflussbereich liegt jedoch, wie ich die Situation bewerte, wie ich sie dokumentiere, wie ich kommuniziere und welche Grenze ich vertrete. Ein praktischer Ansatz kann darin bestehen, ein sachliches Erfolgs- und Aufgabenprotokoll zu führen, in dem Zuständigkeiten, Beiträge, Entscheidungen und Ergebnisse nachvollziehbar festgehalten werden. In einem Gespräch kann eine Formulierung helfen wie: „Ich freue mich, dass das Projekt erfolgreich war. Für die weitere Zusammenarbeit ist mir wichtig, dass die Beiträge der einzelnen Teammitglieder sichtbar bleiben." Ebenso kann eine Grenze gegenüber ständiger Erreichbarkeit klar und professionell benannt werden: „Ich bearbeite die Aufgabe zuverlässig. Außerhalb meiner vereinbarten Arbeitszeit kann ich jedoch keine laufende Verfügbarkeit zusagen." Damit wird weder eine Gegenmacht aufgebaut noch die eigene Position aufgegeben. Vielmehr wird die eigene Handlungsfähigkeit dort genutzt, wo sie tatsächlich besteht: in Klarheit, Nachvollziehbarkeit, Kommunikation und, falls nötig, im Einbezug geeigneter Unterstützung.

Ein weiteres Beispiel ist eine Kollegin, deren Verhalten durch starke emotionale Schwankungen und wiederkehrende Konflikteskalationen geprägt ist. Sie reagiert möglicherweise sehr empfindlich, wenn eine Aufgabe nicht sofort übernommen wird, und deutet eine sachliche Begrenzung rasch als persönliche Zurückweisung. Auch hier wäre es unangemessen, ohne diagnostische Grundlage auf eine bestimmte psychische Störung zu schließen. Professionell sinnvoller ist es, die konkrete Dynamik zu beschreiben: hohe emotionale Aktivierung, wechselnde Nähe-Distanz-Muster, Schwierigkeiten im Umgang mit Begrenzung und eine wiederkehrende Belastung der Zusammenarbeit. Hilfreich kann ein vorhersehbares, ruhiges und zugleich eindeutiges Vorgehen sein: „Ich verstehe, dass du Unterstützung brauchst. Ich kann die Aufgabe heute nicht übernehmen. Lass uns klären, was du selbst erledigen kannst und wobei ich dir zu einem späteren Zeitpunkt helfen kann." Die Grenze bleibt damit bestehen, ohne die Person abzuwerten. Aus stoischer Sicht geht es darum, weder von der emotionalen Dynamik mitgerissen zu werden noch sich innerlich zu verhärten. Die eigene Antwort soll geordnet bleiben: wahrnehmen, prüfen, begrenzen und zugleich respektvoll bleiben.

Ein besonders schwieriger Fall ist ein Teamkollege, der wiederholt Informationen verändert, Verantwortlichkeiten verschiebt und andere beschuldigt, sobald Fehler sichtbar werden. In einer solchen Situation steht nicht die Frage im Vordergrund, ob er „manipulativ" als Persönlichkeitseigenschaft ist. Entscheidend ist vielmehr, ob konkrete Handlungen die Qualität, Sicherheit, Fairness oder Integrität der Arbeit gefährden. Genau hier gewinnt sachliche Dokumentation besondere Bedeutung. Relevante Kommunikation sollte nachvollziehbar gespeichert, Absprachen sollten schriftlich bestätigt und Vorgänge möglichst präzise protokolliert werden. Dabei geht es nicht um Misstrauen als Grundhaltung, sondern um Schutz vor Unklarheit und Verantwortungsverschiebung. Wenn ein Risiko für Patientinnen und Patienten, Kundinnen und Kunden, Beschäftigte oder die Organisation besteht, muss die zuständige Stelle informiert werden. Stoische Gelassenheit bedeutet in diesem Fall nicht, die Situation allein auszuhalten oder sich in endlose Deutungen der Motive zu verlieren. Sie bedeutet vielmehr, die notwendigen Schritte ohne persönliche Vergeltung, aber mit ausreichender Konsequenz einzuleiten.

Der Mitarbeitende mit stark abhängigen Verhaltensmustern, der ständig um Rat fragt, sich kaum eine Entscheidung zutraut und andere bittet, Aufgaben für ihn zu übernehmen, benötigt häufig eine andere Form der Grenzsetzung. Hier besteht die Gefahr nicht in offener Dominanz, sondern in einer schleichenden Verschiebung von Verantwortung. Unterstützung kann sinnvoll und notwendig sein, wenn sie Orientierung gibt; sie wird jedoch problematisch, wenn sie die Eigenverantwortung dauerhaft ersetzt. Hilfreich kann deshalb eine schrittweise Förderung von Autonomie sein. Statt Entscheidungen abzunehmen, können Fragen gestellt werden wie: „Welche zwei Möglichkeiten siehst du?" oder: „Welche Entscheidung würdest du treffen, wenn ich nicht verfügbar wäre?" Kleine, überschaubare Verantwortungsbereiche können das Vertrauen in die eigene Handlungsfähigkeit stärken. Gleichzeitig muss die Grenze klar bleiben: „Ich unterstütze dich bei Fragen, aber ich werde die Entscheidung nicht an deiner Stelle treffen." Die stoische Perspektive passt hierzu besonders gut, weil sie Hilfe und Verantwortungsübernahme voneinander unterscheidet. Sie fragt nicht nur, wie ich einem anderen Menschen beistehen kann, sondern auch, an welchem Punkt mein Helfen seine Selbstständigkeit schwächt und meine eigene Zuständigkeit überschreitet.

Der Projektleiter mit ausgeprägtem Kontrollbedürfnis, der jeden Arbeitsschritt selbst überprüfen möchte, das Team für vermeintliche Schlamperei kritisiert und Projekte durch übermäßige Detailkontrolle verlangsamt, zeigt ein anderes Muster. Auch hier ist eine differenzierte Betrachtung wichtig. Sorgfalt, Genauigkeit und Qualitätsbewusstsein können beruflich wertvolle Ressourcen sein; sie werden jedoch dann belastend, wenn sie in Misstrauen, Mikromanagement und dauerhafte Einschränkung der Autonomie übergehen. In einer solchen Situation kann es helfen, zunächst das berechtigte Qualitätsanliegen anzuerkennen und zugleich die tatsächlichen Auswirkungen zu benennen. Eine sachliche Rückmeldung könnte lauten: „Ich schätze deine Sorgfalt. Gleichzeitig beobachte ich, dass die zusätzliche Prüfung die Bearbeitungszeit deutlich verlängert. Können wir festlegen, welche Punkte zwingend kontrolliert werden müssen und welche in der Verantwortung des Teams bleiben?" Damit wird das Kontrollbedürfnis nicht verspottet, aber seine Wirkung auf Zusammenarbeit, Motivation und Arbeitsfluss wird klar sichtbar gemacht. Aus stoischer Sicht liegt die Aufgabe darin, weder trotzig gegen jede Kontrolle zu reagieren noch sich dauerhaft in Misstrauen einrichten zu lassen. Entscheidend ist die nüchterne Klärung, welche Kontrolle Qualität schützt und welche Kontrolle selbst zur Belastung wird.

Rechtliche und ethische Aspekte

Im Umgang mit problematischen Verhaltensmustern im Beruf dürfen rechtliche und ethische Fragen nicht erst dann berücksichtigt werden, wenn ein Konflikt bereits eskaliert ist. Sie bilden vielmehr einen wichtigen Orientierungsrahmen dafür, welche Grenzen nicht nur persönlich empfunden, sondern auch institutionell und normativ geschützt sind. Die arbeitsrechtliche Schutzpflicht des Arbeitgebers umfasst den Schutz von Leben und Gesundheit; § 618 BGB verpflichtet den Dienstberechtigten zu Schutzmaßnahmen, soweit dies die Natur der Dienstleistung gestattet. Das Arbeitsschutzgesetz verlangt darüber hinaus, Gefährdungen der Beschäftigten zu beurteilen und ausdrücklich auch psychische Belastungen bei der Arbeit zu berücksichtigen (§ 5 ArbSchG). Daraus folgt jedoch nicht, dass jede zwischenmenschliche Irritation oder jede unangenehme Kommunikation bereits eine rechtlich relevante Pflichtverletzung darstellt. Für eine rechtliche Bewertung sind stets die konkreten Umstände, Häufigkeit, Intensität, Folgen, Dokumentation und die jeweils einschlägigen Rechtsnormen maßgeblich. Gerade diese Differenzierung schützt davor, Konflikte zu verharmlosen, aber ebenso davor, rechtliche Kategorien vorschnell auf jede schwierige Interaktion zu übertragen.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz schützt Beschäftigte vor Benachteiligungen und Belästigungen aus den dort ausdrücklich genannten Gründen. Eine Belästigung liegt insbesondere dann vor, wenn ein unerwünschtes Verhalten die Würde einer Person verletzt und ein von Einschüchterungen, Anfeindungen, Erniedrigungen, Entwürdigungen oder Beleidigungen geprägtes Umfeld schafft (§ 3 AGG). Damit wird deutlich, dass Grenzüberschreitungen rechtlich besonders relevant werden, wenn sie mit Diskriminierung, Herabwürdigung, Machtmissbrauch oder einem feindseligen Arbeitsumfeld verbunden sind. Psychische Erkrankungen oder problematische Verhaltensmuster als solche bilden dagegen keine eigenständige Kategorie des AGG und sollten auch ethisch nicht als pauschale Erklärung für belastendes Verhalten verwendet werden. Ebenso sollte nicht vorschnell von einer Kündigungsmöglichkeit gesprochen werden. Arbeitsrechtliche Konsequenzen hängen von der konkreten Pflichtverletzung, ihrer Schwere, Wiederholung, Nachweisbarkeit, dem jeweiligen Arbeitsverhältnis und den einschlägigen Schutzvorschriften ab. Ethisch bleibt zugleich entscheidend, Stigmatisierung zu vermeiden und zwischen der Person und ihrem Verhalten zu unterscheiden. Eine solche Unterscheidung entlastet das Verhalten nicht, sondern ermöglicht eine genauere und gerechtere Reaktion: problematische Handlungen können benannt, begrenzt und sanktioniert werden, ohne Menschen vorschnell auf ein Etikett zu reduzieren.

Selbstfürsorge: Wie schütze ich mich vor chronischer Überlastung und Burnout?

Der Umgang mit Menschen, die problematische Verhaltensmuster zeigen, kann auf Dauer emotional erschöpfen, besonders wenn Grenzüberschreitungen wiederholt auftreten oder die eigene Rolle mit hoher Verantwortung verbunden ist. Selbstfürsorge ist deshalb nicht als private Zusatzaufgabe zu verstehen, die erst nach der eigentlichen Arbeit beginnt, sondern als Bestandteil professioneller Handlungsfähigkeit. Dazu gehört zunächst eine regelmäßige und ehrliche Reflexion: Was genau belastet mich? Welche Situationen wiederholen sich? Welche Verantwortung trage ich tatsächlich, und welche Verantwortung übernehme ich möglicherweise zusätzlich, obwohl sie nicht zu meiner Rolle gehört? Ebenso wichtig sind verlässliche Erholungszeiten, soziale Unterstützung, Bewegung, Schlaf und Tätigkeiten außerhalb der Arbeit, die nicht wiederum leistungsorientiert organisiert sind. Burnout entsteht nicht durch eine einzelne schwierige Begegnung; chronische Überforderung, anhaltende emotionale Beanspruchung und dauerhafte Diskrepanzen zwischen Anforderungen und verfügbaren Ressourcen können jedoch wesentlich zur Erschöpfung beitragen (Burisch, 2014).

Professionelle Distanz zu wahren bedeutet, das Verhalten anderer ernst zu nehmen, ohne die eigene Identität, den eigenen Wert oder die eigene Stabilität vollständig davon abhängig zu machen. Besonders wichtig ist dabei Rollenklarheit. Eine Lehrkraft ist keine Psychotherapeutin, eine Pflegekraft ist nicht allein für die emotionale Regulierung eines Patienten verantwortlich, und eine Führungskraft kann nicht zur privaten Krisenmanagerin ihrer Mitarbeitenden werden. Die eigene Rolle kann Unterstützung, Struktur, Orientierung, Schutz und gegebenenfalls die Vermittlung professioneller Hilfe umfassen; sie darf aber nicht grenzenlos ausgeweitet werden. Gerade in helfenden, pädagogischen oder führungsverantwortlichen Berufen ist diese Unterscheidung zentral, weil ein überdehntes Verantwortungsgefühl langfristig selbst zur Belastungsquelle werden kann. Selbstfürsorge bedeutet hier nicht Rückzug aus Verantwortung, sondern die nüchterne Klärung, welche Verantwortung tatsächlich zur eigenen Rolle gehört und an welcher Stelle andere Unterstützungs- oder Schutzsysteme einbezogen werden müssen (Ulich & Wülser, 2018).

Eine stoische Übung für den Alltag kann darin bestehen, am Ende eines Arbeitstages nicht nur zu fragen, was schwierig war oder was schiefgelaufen ist, sondern auch: Welche Handlung war heute mit meinen Werten vereinbar? Wo habe ich eine Grenze klar und zugleich respektvoll vertreten? Wo habe ich mich von einem Affekt steuern lassen? Wo habe ich Verantwortung übernommen, und wo habe ich vielleicht Verantwortung getragen, die nicht meine war? Und was möchte ich beim nächsten Mal anders machen? Eine solche Reflexion richtet den Blick auf die eigene Handlungsmacht, ohne die Verantwortung für das Verhalten anderer zu übernehmen. Sie kann helfen, aus belastenden Situationen zu lernen, ohne sich über sie zu definieren. Gerade darin liegt ihr selbstfürsorglicher Wert: Sie verbindet innere Ordnung mit praktischer Lernfähigkeit und macht sichtbar, dass Selbstschutz nicht erst im Rückzug beginnt, sondern bereits in der bewussten Gestaltung der eigenen Antwort (LeBon, 2024).

Schlussfolgerungen: Stoizismus als Kompass für den Umgang mit Grenzüberschreitungen

Der Umgang mit Menschen, die grenzüberschreitendes oder wiederholt problematisches Verhalten zeigen – ob im beruflichen oder im privaten Kontext – gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben sozialer Beziehungen. Gerade hier zeigt sich die besondere Stärke des Stoizismus, sofern er nicht mit emotionaler Verhärtung, Gleichgültigkeit oder bloßem Durchhalten verwechselt wird. Er bietet kein Versprechen, schwierige Menschen, belastende Dynamiken oder äußere Umstände beliebig verändern zu können. Er stellt jedoch ein begriffliches und praktisches Instrumentarium bereit, um zwischen dem äußeren Geschehen und der eigenen Antwort darauf zu unterscheiden. Seine Stärke liegt deshalb nicht darin, mich unberührbar zu machen, sondern darin, meine Urteilskraft auch unter Druck nicht vorschnell aus der Hand zu geben (Epiktet, 2019; Internet Encyclopedia of Philosophy, n.d.).

Die zentrale Erkenntnis lautet daher nicht, dass wir lediglich unsere innere Reaktion kontrollieren könnten und das Verhalten anderer Menschen deshalb letztlich bedeutungslos wäre. Eine solche verkürzte Lesart würde die soziale, organisationale und rechtliche Dimension von Grenzverletzungen unterschätzen. Präziser ist: Wir können die Entscheidungen, Motive und Reaktionen anderer Menschen nicht unmittelbar steuern; wir verfügen jedoch über eigene Handlungsmöglichkeiten, mit denen wir Situationen beeinflussen, Grenzen schützen und Verantwortung angemessen verteilen können. Dazu gehören klare Kommunikation, sachliche Dokumentation, bewusste Distanzierung, die Einbeziehung Dritter, die Nutzung institutioneller Beschwerde- und Unterstützungswege sowie – wenn erforderlich – rechtliche Schritte. Stoische Praxis beginnt dort, wo diese Handlungsmöglichkeiten nüchtern von jenen Bereichen unterschieden werden, die außerhalb der eigenen Verfügung liegen.

Drei stoische Prinzipien erweisen sich dabei als besonders hilfreiche Orientierung, weil sie innere Klärung und äußeres Handeln miteinander verbinden:

• Erstens die Unterscheidung des Kontrollbereichs: Sie lenkt die Aufmerksamkeit auf das, was wir tatsächlich beurteilen, entscheiden und tun können, ohne die Verantwortung für das Verhalten anderer Menschen auf uns zu ziehen.

• Zweitens die Bereitschaft, Unvermeidliches zunächst als Tatsache anzuerkennen, ohne es deshalb zu billigen. Der moderne Begriff „Amor fati" kann hierfür als anschauliche Metapher dienen, solange Akzeptanz nicht mit Zustimmung verwechselt wird.

• Drittens die Tugendorientierung: Nicht die kurzfristige emotionale Entlastung, sondern die Frage, welche Handlung gerecht, mutig, maßvoll und vernünftig ist, wird zum Maßstab. Gerade diese Dimension verhindert, dass Stoizismus zu einer Philosophie des bloßen Ertragens wird.

Grenzen zu setzen ist vor diesem Hintergrund kein Ausdruck von Egoismus, sondern kann eine notwendige Voraussetzung gesunder Beziehungen sein. Eine Beziehung, in der ein Mensch dauerhaft gegen seinen Willen vereinnahmt, bedroht, manipuliert oder entwertet wird, ist nicht deshalb intakt, weil die betroffene Person möglichst lange tolerant bleibt. Zugleich muss eine Grenze nicht hart, laut oder aggressiv formuliert werden, um wirksam zu sein. Sie kann sachlich, knapp und respektvoll sein und gerade dadurch an Klarheit gewinnen. In diesem Sinne verbindet Grenzsetzung Selbstachtung mit sozialer Verantwortung: Ich schütze meinen Handlungsspielraum, ohne die Würde des Gegenübers unnötig zu verletzen.

Der Umgang mit grenzüberschreitendem Verhalten kann deshalb tatsächlich zu einer Gelegenheit für persönliches Wachstum werden, allerdings nicht in einem romantisierenden Sinn. Belastende Erfahrungen werden nicht dadurch wertvoll, dass sie uns etwas lehren; sie können aber Anlass sein, die eigene Wahrnehmung zu schärfen, Bedürfnisse klarer zu erkennen, Verantwortung realistischer zu verteilen und schwierige Gespräche früher zu führen. Das Ziel ist nicht, niemals mehr verletzt, verärgert oder verunsichert zu sein. Das realistischere Ziel besteht darin, solche Reaktionen wahrzunehmen, ohne ihnen automatisch die Führung zu überlassen. Stoische Selbstführung ist damit weniger ein Zustand dauerhafter Gelassenheit als eine eingeübte Fähigkeit zur Rückkehr in eine reflektierte Handlungsposition.

Grenzüberschreitungen werden nicht verschwinden, aber unsere Fähigkeit, mit ihnen umzugehen, kann wachsen. Der Stoizismus bietet dabei weder Trost im Sinne einer Verharmlosung noch eine Aufforderung zur emotionalen Abstumpfung. Er kann vielmehr als Kompass dienen: innehalten, prüfen, unterscheiden, benennen, handeln und – wenn die eigenen Mittel nicht ausreichen – Unterstützung suchen. Gerade in der Verbindung mit psychologischer Forschung, arbeitsrechtlichem Wissen und einer reflektierten Praxis der Selbstfürsorge wird diese Haltung für die Gegenwart anschlussfähig.

Der Schlussgedanke lässt sich deshalb in einer einfachen, aber anspruchsvollen Haltung bündeln: Ich muss nicht dafür sorgen, dass andere Menschen meine Grenzen mögen. Ich sollte aber dafür sorgen, dass ich sie erkenne, verständlich kommuniziere und – soweit erforderlich – mit angemessenen Konsequenzen vertrete. Psychologische Selbstfürsorge, professionelle Kommunikation, institutioneller Schutz und stoische Selbstführung gehören dabei zusammen. Eine Grenze ist nicht erst dann legitim, wenn sie von allen Beteiligten verstanden oder akzeptiert wird; ihre Legitimität kann gerade darin liegen, dass sie die eigene Würde, Sicherheit oder Gesundheit schützt und damit auch die Grundlage respektvoller Beziehungsgestaltung erhält.

Die stoische Vorstellung von Freiheit gewinnt damit eine sehr konkrete Bedeutung. Frei zu sein heißt nicht, von schwierigen Menschen, Konflikten oder belastenden Umständen verschont zu bleiben. Frei zu sein bedeutet vielmehr, die eigene Urteilskraft nicht vollständig an die Reaktionen anderer abzugeben. Wer in einer schwierigen Situation sagen kann: „Ich sehe, was geschieht; ich kenne meine Grenze; ich kenne meinen Handlungsspielraum; und ich entscheide bewusst, was ich als Nächstes tue", hat einen wesentlichen Teil der eigenen Handlungsfähigkeit zurückgewonnen. Gerade diese Freiheit ist keine abstrakte philosophische Idee, sondern eine praktische Haltung im Alltag.

Konkret bedeutet dies: Wer eine Grenzüberschreitung wahrnimmt, sollte zunächst innerlich stoppen, den eigenen Affekt regulieren und anschließend möglichst klar benennen, was geschehen ist. Eine hilfreiche Formel lautet „Wahrnehmung – Wirkung – Grenze – Konsequenz". Eine Reaktion kann etwa lauten: „Wenn du mich im Meeting unterbrichst, verliere ich den roten Faden. Ich möchte meinen Gedanken zu Ende führen. Wenn das erneut passiert, werde ich die Gesprächsleitung bitten, auf die Gesprächsregeln zu achten." Im privaten Bereich könnte eine klare Antwort sein: „Ich merke, dass dieses Thema mir zu persönlich ist. Ich möchte darüber nicht sprechen. Wenn du weiter darauf bestehst, werde ich das Gespräch beenden." Solche Sätze sind weder aggressiv noch unterwürfig; sie verbinden Selbstachtung mit Sachlichkeit und machen zugleich transparent, welche Konsequenz aus einer erneuten Grenzverletzung folgen würde.

Wichtig bleibt auch, zwischen einmaligen Irritationen und wiederholten Mustern zu unterscheiden. Bei einer ersten, möglicherweise unbeabsichtigten Grenzverletzung kann häufig eine ruhige Rückmeldung genügen: „Das war für mich nicht in Ordnung." Wiederholt sich das Verhalten, sollte die Reaktion verbindlicher werden: „Ich habe dich bereits darauf hingewiesen. Wenn das erneut geschieht, werde ich den Vorgang dokumentieren und die zuständige Stelle einbeziehen." Bei massiven Grenzüberschreitungen wie Drohungen, systematischer Abwertung, körperlicher Nähe gegen den eigenen Willen, Diskriminierung oder Machtmissbrauch ist die Situation nicht mehr nur eine Frage persönlicher Gelassenheit, sondern auch eine Frage des Schutzens. Dann können Distanz, Unterstützung, Dokumentation und gegebenenfalls institutionelle oder rechtliche Schritte erforderlich sein.

Aus stoischer Sicht geht es dabei nicht darum, hart, unnahbar oder unempfindlich zu werden, sondern verantwortlich und klar zu handeln. Die innere Haltung könnte lauten: Ich kontrolliere nicht, ob der andere meine Grenze sofort respektiert. Ich kann aber beeinflussen, ob ich sie klar, ruhig und konsequent vertrete und ob ich vorhandene Schutzmöglichkeiten nutze. Grenzsetzung wird so zu einer Tugendpraxis: mutig genug, das Unangemessene zu benennen; besonnen genug, nicht in Gegengewalt oder Bloßstellung zu verfallen; gerecht genug, die Würde des anderen nicht unnötig zu verletzen; und klug genug, Hilfe zu holen, wenn die eigene Grenze allein nicht ausreicht. Darin liegt der praktische Wert einer stoisch geschulten Haltung: Sie schützt nicht vor jeder Verletzung, aber sie kann helfen, sich selbst inmitten schwieriger Situationen nicht zu verlieren.

Düsseldorf, 29.08.2026

Karsten Hartdegen M.A.

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